Schulleitungsverständnis der DAPF
Schulleitungen sehen sich mit vielfältigen und komplexen Anforderungen konfrontiert, die umfassende und ausgezeichnete Kompetenzen im Leitungshandeln erfordern. Im Zuge der Gewährung erweiterter Gestaltungsautonomie der Schule und angesichts zahlreicher neuer Herausforderungen aufgrund gesellschaftlicher Entwicklungen und Veränderungen im Schulsektor (z.B. Digitalisierung, Ganztagsschule, Qualitätsmanagement) hat sich das Aufgabenspektrum noch erweitert.
Aufgabenbereiche des Schulleitungshandelns
Nach herkömmlichen Theorieansätzen umfasst Schulleitungshandeln im Wesentlichen drei Handlungsfelder: Führung, Management und Moderation. Steuerung kommt als vierter Bereich dazu, spätestens seit sich die Einzelschule im Sinne der Gestaltungsautonomie selbst entwickeln und steuern muss, um Schulentwicklung und Qualitätssicherung zu gewährleisten. Im anglo-amerikanischen Diskurs wird zumeist die Bezeichnung „Leadership“ für das Leitungshandeln (von Schulleitungen oder weiterem Personal) verwendet, womit der Hauptfokus auf Führungshandeln als Leitkategorie liegt.
bedeutet auf der personal-interaktiven Dimension die direkte Führung des Personals im Sinne von Personalgewinnung, -führung und -entwicklung. Führung kann aber auch indirekt durch strukturell-systemisches Führungshandeln erfolgen, wobei hier über Zuständigkeitsregelungen, Verteilungspläne, Organisationsstrukturen, Ablaufprozesse sowie Ziele und Entwicklungspläne geführt wird. Darüber hinaus geht es auch um die Initiierung, Förderung und Führung von professioneller Teamarbeit im Kollegium.
bezieht sich auf die Schule als Betrieb und somit auf organisatorische und administrative Aufgaben im engeren Sinne, fokussiert also auf die Aufbau- und Ablauforganisation der Schule, auf Ressourcenbeschaffung, die Akquisition von Kooperationspartnern, die Vertretung nach außen unter Einbeziehung der Kommunikation mit Schulträger und anderen Schulbehörden, zugleich aber auch auf die Bedingungen für die Innenarchitektur der Organisations- und Lernkultur.
bedeutet, dass Versammlungen und Konferenzen, Gremien- und Teamsitzungen zu moderieren sind. Hinzu kommt, dass sich die Leitung auch direkt an der Arbeit von Teams oder Arbeits- Entwicklungsgruppen beteiligt, also partizipatives Handeln bei der Alltagsarbeit im Kollegium selbst zeigt und anderen ermöglicht. Zudem ist die Schulleitung bei der Vermittlung zwischen Gruppen (Personalgruppen, Eltern, Schülerinnen und Schülern) und in pädagogische Debatten in der Schulgemeinschaft gefordert.
Zwei weitere und besondere Aufgabenfelder der Führung stehen mit alle drei vorherigen Handlungsfeldern im Zusammenhang:
umfasst den Dialog über Lernen und die Lernkultur der Schule sowie die Schaffung förderlicher Bedingungen für Lehren und Lernen. „Instructional Leadership“ fokussiert auf hohe Qualität der Lernkultur in Unterricht und Schulleben und zielt auf Lernwirksamkeit und kontinuierliche Unterrichtsentwicklung. Hierbei gewinnt Begleitung, Beratung und Coaching von Lehrkräften besondere Bedeutung. Der relativ neue Ansatz „Leadership for Learning“ passt hierzu und setzt den Fokus stark auf Lernen der Lernenden und des pädagogischen Personals, zugleich jedoch auch auf verteilte Führungsaufgaben und geteilte Verantwortung.
bezieht sich auf das ziel- und entwicklungsbezogene Leitungshandeln für systematische Schulentwicklung. Das beinhaltet die Initiierung, Forcierung und Steuerung von Entwicklungsprozessen in der eigenen Schule, also die Formulierung von Entwicklungszielen, die Aufstellung von Entwicklungsplänen, die Entwicklungsarbeit an innovativen Gestaltungsansätzen, die Etablierung von Veränderungsmanagement und der Aufbau von Qualitätsmanagement. Insbesondere betrifft dies die Arbeit am Schulkonzept, dem Schulprogramm, bei der internen und externen Evaluation der Schule einschließlich der Nutzung von schulbezogenen Daten und Erkenntnissen aus Studien.
Ziel- und entwicklungsorientierte Führung bezeichnet ein Leitungshandeln, das 1) zielbezogene Anforderungen an die Schule und schuleigene Ziele in der Schulgestaltung kontinuierlich betont, 2) im Rahmen der Entwicklung der Organisationskultur eine Personalentwicklung fördert, die die Zielerreichung in der Prozess- und Ergebnisqualität zum Hauptfokus hat, 3) zielbezogen systematische Schulentwicklung und ergebnisbezogene Qualitätsverbesserung verfolgt, 4) ergebnisorientiert Anstrengungen auf eine förderliche allseitige Entwicklung und Lernleistungen der Schülerinnen und Schüler konzentriert. Die Schulleitung soll dabei Prozesse initiieren, gemeinsame Visionen schaffen, andere befähigen, selbst zu handeln, Wege aufzeigen, fördern und bestätigen, zügige Entscheidungen herbeiführen.
Leitungspersonen benötigen zur Bewältigung all dieser Anforderungen ein reflektiertes Führungskonzept sowie Selbstorganisation und Selbstführung. Allerdings ist der Alltag der Schulleitung durch starke Arbeitsverdichtung, ständigem Zeitdruck und ungeplanten Tagesabläufen mit langen Arbeitszeiten und intensiver Kommunikation geprägt; dies erfordert meistens vielfältige Kompetenzen und rasche Entscheidungen, zugleich bleibt aber wenig Zeit für reflexives, konzeptionelles und strategisches Handeln.
Delegative und partizipative Führung
Allein kann daher die Schulleitung die vielfältigen Führungsaufgaben nicht bewältigen. Schulleitung ist so komplex und anspruchsvoll, dass einzelne Personen vielfach überfordert sein können. Schulleitungen benötigen für effektive Schulentwicklung und Innovation nicht nur Commitment und aktive Mitwirkung durch Stakeholder im Kollegium, sondern müssen eine Infrastruktur für die Qualitätsentwicklung in ihrer Schule aufbauen, also insbesondere Steuerungs-, Konzept- und Planungsgruppen sowie professionelle Teams auf Fach- und Jahrgangsebene.
Leadership beschränkt sich dabei nicht auf die Person in der Direktorenposition. Führung sollte in der Schule möglichst verteilte, delegative oder konfluente Führung sein. Damit erhalten auch Personen auf anderen Ebenen Führungsaufgaben, sowohl im Management der Schulorganisation als auch in der Steuerung von Schulentwicklung. International hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass Schulleitung einerseits besser in einem Leitungsteam möglich ist und es sich andererseits auszahlt, wenn Führungs- und Managementaufgaben auch auf andere Kollegiumsmitglieder übertragen werden. Dies ist zugleich im Sinne einer demokratischen Führung und Gestaltung der Schule.
Entwicklungsfähige Schulen arbeiten heute mit Fachteams oder Abteilungsteams für die fachliche Arbeit und die Unterrichtsentwicklung und mit Jahrgangs- oder Klassenteams für die sozialerzieherische und lernorganisatorische Arbeit in den Klassen oder Lerngruppen. Hinzu kommt in ganztägig arbeitenden Schulen die Aufgabe der Führung pädagogischer Fachkräfte und Lehrkräften in multiprofessionellen Teams, die für Entwicklung und Organisation außerunterrichtlicher Lerngelegenheiten im Ganztag zuständig sind. All diese Teams erfordern auch Führungsarbeit der Schulleitung, die jedoch auch Teamleitungen mit delegierten Führungsaufgaben hierfür gewinnen kann.
Forschungsbefunde zur Wirkung des Leitungshandelns
Kompetentes Schulleitungshandeln ist durchaus wirksam. Direkte Wirkungen des Schulleitungshandelns auf Schulmerkmale (Innovationsbereitschaft der Lehrerschaft, Entwicklung des Leitbilds, Arbeitsklima und Arbeitsbelastungen, sowie Kooperation und Teamarbeit im Kollegium. Darüber hinaus lassen sich in zahlreichen Studien der Einfluss der Schulleitung auf die Intensität von Schulentwicklungsarbeit belegen, also auf Qualitätsanspruch und Entwicklungsziele, Einsatz systematischer Schulentwicklungsverfahren, Ansätze von Unterrichtsentwicklung, Durchführung von Evaluation sowie auf diesbezügliche Lehrerpartizipation.
Zudem können Schulleitungen offenbar konkret die Schul- und Lernorganisation (Zeitstrukturen, Raum, Personaleinsatz, Teamstrukturen, Klassenbildung, Kommunikation mit Eltern) und Formen der Lernkultur in Unterricht und Schulleben (z.B. Lernförderung, Unterrichtsmethoden) beeinflussen. Direkte Effekte auf Schülerleistungen und -kompetenzen wurden indes bislang eher selten nachgewiesen; zumeist hat Leitungshandeln indirekte Effekte. Allerdings haben aber die oben genannten Merkmale in der Schulorganisation und der Lernkultur letztlich Einfluss auf Schülerverhalten und Lernergebnisse.
Erwerb und Entwicklung von Leitungskompetenzen durch Fort- und Weiterbildung
Führungspersonen sollten sich dadurch auszeichnen, dass sie
- in den wesentlichen Aufgaben ausgewiesene und ausgeprägt hohe professionelle Gestaltungskompetenzen besitzen,
- Professions-, Organisations- und Innovationswissen mitbringen,
- spezielle Leitungskompetenzen, also Führungs-, Management- und Steuerungskompetenzen in der Schulorganisation und Schulentwicklung aufweisen,
- qualitäts- und entwicklungsorientiertes Denken und Handeln pflegen,
- kommunikative, partizipativ-kooperative und moderierende Fähigkeiten beherrschen.
Hier kommt nun die Fort- und Weiterbildung ins Spiel. Die Deutsche Akademie für pädagogische Führungskräfte (DAPF) ist eine etablierte Einrichtung der Fort- und Weiterbildung und bietet sich als Partner für Schulen und andere Bildungseinrichtungen an, um Schulleitungen und andere Führungspersonen im mittleren Management mit ihren Bildungsangeboten fortzubilden. Unser oben dargelegtes Selbstverständnis zu den Führungsaufgaben wird durch kompetente und erfahrenes Fortbildungspersonal in unseren Bildungsangeboten geteilt und umgesetzt, und zwar insbesondere in folgenden führungsrelevanten Feldern:
- Wissen über Führungshandeln
- Gestaltungs- und Handlungskompetenzen über Trainings mit Bezug zu Führung, Management und Moderation
- Personalgewinnung und Personalentwicklung
- Kommunikation im Kollegium und in der Schulgemeinschaft
- Empowerment, Commitment und aktive Mitwirkung des Kollegiums
- delegative Führung im erweiterten Verständnis von Leadership,
- Führung von Teamhandeln und Arbeit im Team
- ziel- und ergebnisorientierte Führung
- Kenntnisse über Schulwirksamkeit und Schulentwicklung (OE, PE, UE)
- Instrumente und Strategien der Schulentwicklung in lernenden Organisationen
- Steuerung in der Schulentwicklung und Change Management
- Vision und Strategie zu schulpraktischen Innovationen und deren Implementation
- Vorhaben zur regionalen wie überregionalen Sichtbarkeit
- Netzwerkmoderation und bildungspolitische Kommunikation